然而，摆在资本面前的矛盾也同样尖锐。一个市占率只有1.4%、高度依赖票务与增值服务变现的公司，真的能在携程系控制三成市场的大格局里讲出足够大的增长故事吗？它究竟是巨头生态的边缘补位，还是仍能成为出行产业链中独立的核心流量入口？

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增长亮眼却结构单一，活力集团能否撑起一个长期故事？

活力集团作为一家专注于出行领域的一站式综合出行平台，旗下拥有“航班管家”和“高铁管家”两大产品。据弗若斯特沙利文数据，2024年按GMV计，活力集团在中国互联网移动综合服务市场排名第八位，约占整体市场的1.4%。

近年来，其业绩整体呈增长态势。2022至2024年从2.8亿增至6.47亿元，三年复合增长率达52%。利润表现也同步增长，2023年、2024年分别录得净利润5930万元、5120万元，2025年上半年净利润达4710万元。

毛利率也长期保持较高水平，2022-2024年及2025年上半年毛利率分别为47.1%、56.8%、53.5%、57.1%。

尽管如此，但其问题也同样明显。超过89%的收入来自旅行相关服务（包括交通票务服务、商旅管理服务、网约车服务、住宿预订及其他服务），其中交通票务服务带来的收入最多，占比为73.1%。

由此可见，活力集团的核心商业模式仍然是卖票+增值服务+会员。这是一种极其依赖行业环境、供应链结构、政策变化的模式。它增长快，也能盈利，但天花板很清晰。

而高铁管家的无佣金模式，不仅决定了天花板，也暴露了未来隐忧。目前，高铁管家的票务链路主要依赖12306官方在线平台以及线下代理渠道。

这也意味着火车票业务规模再大，也无法直接提升GMV变现效率；其增值服务和会员收入受政策引导影响极大。因此，这条业务线本质更像流量和数据入口，而非利润驱动器。

这进一步解释了为什么活力集团必须借助IPO来寻找新的业务空间，因为现有模式虽稳，但增长天花板已经写在天上。

除此以外，活力集团拥有行业内最高频的用户行为数据，理论上可以成为出行数据资产的重要持有者。但从商业兑现的角度看，它暂未能把这些数据转化成足够的ToB收入或生态效应。

简而言之，活力集团虽有故事，但数据表现尚不足以让资本相信其能成为未来主引擎。尤其在这个巨头当道的出行服务市场，活力集团要面对的压力还不止于此。

巨头主导下的入口再分配，活力集团还有多大胜算？

在国内出行服务生态中，“航班信息”“高铁查询”“机票火车票预定”属于真正的高频刚需场景。

过去十多年间，活力集团凭借“航班管家”和“高铁管家”这两张入口卡位，累计吸引了超2.17亿用户，2024年售出3390万张机票、9450万张火车票，总票务规模接近1.3亿张。其GMV也在2024年达到405.2亿元，位居国内综合出行服务市场第二，仅次于携程。

在巨头们不再依靠烧钱争夺用户、流量重新回归结构化分配的当下，活力集团手里可用的牌并不多。

对于港交所来说，一个在巨头之下依然具备独立流量入口、具备持续盈利能力的平台型公司，确实具有一定稀缺性。而对于活力集团自身，这些高频场景资产不仅构成了它赖以生存的基本盘，更有可能是吸引资本、扩大合作边界的关键筹码。

只是，出行服务行业的结构性压力正在倒逼中型玩家加速。票务链路正在迅速整合，高铁端被12306强控，航空端供应链高度集中，中小型平台的议价能力、库存获取能力都在被进一步压缩。

一旦行业完全固化，那些手中只有高频入口但缺乏全链路能力的玩家，将永远被钉在工具型App这个定位上，再难晋升为综合平台。

对活力集团来说，上市并不只是为了融资本身，而是为了利用资本市场强化信用、构建生态合作能力、突破供应链瓶颈。它需要更强的资本故事来提升议价能力，而不是继续停留在“卖票+增值”的商业模型里被动生存。

第三次递表的背后，是一种“再不上，就没机会了”的紧迫感。

从资本角度看，行业结构变化加速，窗口期正在关上，活力集团需要证明自己不是巨头生态的附庸，而是一个拥有足够稳定流量、盈利能力、市场份额和长期潜力的独立参与者。

而活力集团要讲的新故事，不再是“我有多少用户”、“我卖了多少票”，而是能否从“工具型App”进化为“综合型平台”，这是它未来能否站稳的关键拐点。

结语

作为中国高频出行服务市场的老玩家，活力集团走到今天并不容易。它长期在巨头阴影下保持了规模增长、用户粘性和盈利能力，也在库存整合和监管强化时代成功站稳脚跟。

但它能否走得更远，关键不在当前亮眼的数据，而在于未来它能否从高频工具跨进多元平台，从票务生意跨进数据+服务生态。

这将决定它在未来中国出行服务版图中，是继续做一个稳健的中型玩家，还是有机会成为巨头生态之外的“第三极”。

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